Ohne Kreativität keine tragbare Strategie. Vier Ansätze zur Lösung

Ohne Kreativität keine tragbare Strategie.

Vier Ansätze zur Lösung.

Thomas Reiner | 06.02.2020

An den Universitäten lernen Studierende, dass man bei strategischen Fragestellungen strukturierte Analysetools einsetzt. Problematisch dabei: Diese Tools sind zwar bestens geeignet, um das bestehende Geschäft zu analysieren, sie eigenen sich aber kaum für die Entwicklung von Ideen für Veränderung.

Dafür braucht es Kreativität. Denn in Zeiten disruptiver Veränderungen durch Nachhaltigkeit, Kreislaufwirtschaft und Digitalisierung lässt sich die Zukunft nicht mehr einfach aus der Vergangenheit ableiten. Die Folge: Wir müssen strategische Fragen viel kreativer angehen, um valide und erfolgreiche Lösungen zu finden.

Vier Ansätze für die Entwicklung bahnbrechender Strategien lassen sich unter den Begriffen „Gegensätze“, „Verknüpfungen“, „Beschränkungen“ und „Kontext“ beschreiben. Kudos hierzu an Adam Brandenburger für seinen entsprechenden Beitrag im Harvard Business Manager.

Gegensätze
Bei diesem Ansatz gilt es, die Grundannahmen der bislang existierenden Strategie zu identifizieren, zu hinterfragen und gegebenenfalls zu widerlegen. So haben beispielsweise die Gründer von PayPal die weitverbreitete Annahme widerlegten, dass Zahlungsverkehr nur zwischen Institutionen möglich und sicher ist.

Verknüpfungen
Wie lassen sich traditionell getrennte Produkte oder Dienstleistungen miteinander verbinden? Diesem Ansatz geht es darum, über Grenzen hinweg Verbindungen herzustellen. Als Beispiel: Eine Chinesische Social-Media-Plattform bietet inzwischen integrierte Dienste für mobile Zahlungen an. Dadurch müssen die User ihr soziales Netzwerk nicht mehr verlassen, um Einkäufe (oder Verkäufe) zu erledigen.

Beschränkungen
Kreatives Denken kann Einschränkungen in Chancen verwandeln. Grundsätzlich sind in jeder Situation mehrere Denkansätze möglich. Beschränkungen führen aber dazu, dass wir eventuell nur in eine Richtung denken, die sich später als falsch herausstellt. Beispiel: Tesla verfügte zu Beginn seiner Tätigkeit und im Gegensatz zu den etablierten Automobilherstellern nicht kein Händlernetz. Anstatt die naheliegende Idee zu verfolgen, ein Händlernetz aufzubauen, beschloss man, die Fahrzeuge online zu vertreiben.

Kontext
Bei diesem Ansatz löst man ein Problem aus seinem eigentlichen Zusammenhang und sucht einen anderen Kontext, in dem ein vergleichbares Problem bereits gelöst wurde. Der „Vergleichskontext“ kann dabei durchaus aus einer völlig anderen Branche oder sogar aus einer anderen Zeit stammen. Ein Beispiel dafür ist die „Intel Inside“-Kampagne, mit der Intel den Ansatz „Markenprodukt“ auf die Hightech-Industrie der Mikroprozessoren übertrug.

Digitalisierung ist der Schlüssel zu den Innovationen der Zukunft. Agilität ist die Hand, die ihn dreht.

Digitalisierung ist der Schlüssel zu den Innovationen der Zukunft.

Agilität ist die Hand, die ihn dreht.

Thomas Reiner | 27.11.2019

Eine repräsentative Studie von etventure hat die digitale Transformation deutscher Großunternehmen unter die Lupe genommen. Ergebnis: 60 Prozent der Entscheidungsträger setzen auf agile Organisationsstrukturen, um Innovation nachhaltig in ihrer Unternehmenskultur zu verankern.

In unseren Augen ist die Digitalisierung DER Schlüssel zu den Innovationen der Zukunft. Aktuell selbst noch als Innovation begriffen, wird die vollzogene Digitalisierung ihrerseits zu Innovationen führen. Und das muss sie auch, wenn sie werthaltig sein soll.

Es ist wichtig, zu begreifen, dass es bei den Innovationen durch Digitalisierung nicht allein um Produktinnovationen gehen darf. Produktinnovationen sind nicht das Kernthema von Digitalisierung. Im Kern stehen vielmehr Service- und Prozessinnovationen sowie komplette Geschäftsmodelle.

Entscheidend dabei: Wenn wir Digitalisierung als Schlüssel für zukünftige Innovationen nutzen wollen, dann geht das nur in agilen Formen. In Zukunft wird es ohne agile Konzepte keine Innovationen mehr geben.

Wie steht Ihre Firma zu Agilität? Wir freuen uns auf Ihren Kontakt.

Culture & Agility. Agilität und wertorientiertes Management

Culture & Agility. Agilität und wertorientiertes Management

Thomas Reiner | 31.07.2019

Die Digitalisierung verändert Geschäftsmodelle. Diese Erkenntnis hat sich nun langsam durchgesetzt. Noch nicht zum Allgemeinwissen gehört, dass auch die organisatorischen Konzepte verändert werden müssen. Das neue Buzzword dafür lautet Agilität.

Agilität meint die unternehmerische Fähigkeit, mit cross-funktionalen, selbstorganisierten Teams auf sich verändernde Marktbedingungen beweglich reagieren zu können.

Der Versuch, Agilität umzusetzen und zu etablieren, scheitert oft schon zu Beginn.

Typische Fehler der Unternehmensleitung sind:

  • Agilität wie ein klassisches Projekt anzugehen: Beschreiben, verordnen, fertig.
  • Mitarbeiter mit zu wenig Orientierung auf die agile Reise zu schicken.
  • Sich im Regelwahn zu verlieren und mehr Chaos als Orientierung zu schaffen.

Agilität erfordert jedoch eine weitreichende kulturelle Veränderung. Mitarbeiter müssen befähigt werden, gemeinsam den Weg zu einem sich verändernden Ziel zu gehen. Und das muss ohne „Befehle von oben“ geschehen.

Lehrreicher als SCRUM-Methodiken ist in diesem Zusammenhang, sich die kulturelle Herangehensweise der New Tech-Unternehmen anzuschauen. Bei Netflix heißt es beispielsweise: „Values are what we value“.

Was Netflix damit meint: Unternehmenswerte sind jene Verhaltensweisen und Fähigkeiten, die wir an unseren Kollegen schätzen. Wir fördern und befördern Kollegen, die jene Verhaltensweisen und Fähigkeiten zeigen, die wir schätzen. Und nach dem gleichen Prinzip stellen wir neue Mitarbeiter ein.

Hinter dieser Vorgehensweise steckt die Überzeugung, dass die höchsten Ziele nur mit einem wertorientiertem Management erreicht werden können.

 

Culture & Agility. Die Zukunft der Druckindustrie: Digital-Kultur und agiles Management. (Auch wenn es noch schwerfällt.)

Die Zukunft der Druckindustrie

Digital-Kultur und agiles Management

Thomas Reiner | 24.06.2019

Weltweit experimentieren Organisationen aller Branchen und Größenordnungen mit neuen Wegen der Beteiligung, Führung und Organisation. Mit dem Wechsel vom »Müssen« hin zum »Dürfen« tun sich jedoch gerade arrivierte Unternehmen und altgediente Mitarbeiter schwer.

Auch in der Druckindustrie arbeiten die traditionellen Unternehmen eher mit Vorgaben von oben nach unten, anstatt die Befähigung der Mitarbeiter ins Zentrum zu rücken.

Dabei sind die Merkmale agiler Organisation von Führung gar nicht so weit entfernt von klassischen Teamstrukturen!

Die agile Organisation der Führung zeichnet sich durch explorative Vorgehensweisen, Lernen, Selbststeuerung und Selbstorganisation aus. Die geschieht jedoch nicht „im Wildwuchs“, sondern innerhalb eines klar definierten Rahmens und klarer Zielsetzungen.

Agilität steht in diesem Sinne für
           •Selbstorganisation (klare Rollen)
           •iterative Schritte
           •gemeinsame Entwicklung und
           •bereichsübergreifende Zusammenarbeit.

Was überraschen mag: Diese Merkmale sind gar nicht so weit entfernt von klassischen Teamstrukturen! Es gibt allerdings einen wichtigen Unterschied: Den klassischen Teamleiter in Führungsverantwortung sucht man vergeblich. An seine Stelle rückt der „Moderator“ und Prozessverantwortliche.